成功案例

作者: 本站  时间: 2016-01-09  点击数: 3690

1、张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一个读了不少书的学者，问及企业家成功的秘诀，他的回答是"不断提高素质"。1984年张瑞敏来到一个亏损147万、几乎一半人想调走的工厂。转过几年，发生了一个故事：76台"瑞雪"牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。从那时起直到今天，干部汇报工作时如果用了"一切正常"4个字，就被看做不合格，因为他缺乏发现问题，发现矛盾的素质，不能把有可能发生的事故事先处理掉。

谭小芳老师认为他让中国企业家看到了管理的力量，他让中国消费者享受了服务的魅力，他让哈佛的学子认识了中国人创造的企业文化。更重要的是，这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家，在中国入世这一年，他领导企业在国际化的道路上走得更远。

现在的海尔集团其全球收入高达70亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于张瑞敏率海尔抢滩美国，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。

    "海尔现象"让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对"海尔真相"的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，"如果不去风险更大！"海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着"领袖群伦"的味道。

张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场10%的份额。海尔美国总部的负责人MichaelJemal表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。

对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这套计划的中心。海尔之这么做的原因：首先，如果从中国本土将产品运抵美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置。

谭老师（预定企业管理培训，请联系13938256450）表示张瑞敏作在市场经济中拼搏起来的典型代表，是伴随着中国改革开放走出起来的企业家代表。而他领导下的“海尔模式”也是中国制造的典型代表。解读海尔，解读张瑞敏，就是在解读中国的市场经济的发展过程。而作为十八大代表的张瑞敏，在这个时候再次解读张瑞敏，无疑是合适的时机。

张瑞敏说，如果没有改革开放根本不可能有海尔，也不可能有张瑞敏今天所谓的成功。踏上时代节拍，就能够做好，明天能不能做好，这个就很难说。比如曾为全世界胶卷业霸主的柯达，因为没有踏上信息化、速度化的节拍，说没就没了。

这个时代发展太快，做企业要时刻关注时代的变化，要永远抓住时代的脉搏。其实说到底，就是要永远地挑战自我。他说到了，也做到了。2012年，张瑞敏再次掀起管理模式创新的浪潮，提出“人单合一”的双赢模式。

海尔张瑞敏砸冰箱的故事大家都很熟悉。张瑞敏上台不久，就收到一封顾客来信，信上说，他要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。张瑞敏对库存冰箱进行了检查，发现了76台缺陷冰箱。张把员工召集到车间，问大家怎么办。

对于问题冰箱怎么处理的问题，有职工表示，产品不影响使用，不如便宜点处理给员工。当时冰箱的市价是800元，相当于职工两年的收入。结果，张瑞敏表示，问题冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。其中，张瑞敏领头，亲手砸了第一锤。

很多员工当时就流下了泪水。谭老师表示张瑞敏抓住了这个契机，海尔领先同行业其他业者一步，创造了海尔的历史，也创造了自己的历史。这是张瑞敏管理探索之路的开始，以人为本。以员工为本，给员工以标准和目标，企业内部形成文化，大家共同朝着相同的目标而努力。

张瑞敏仍然在坚持着自己的管理探索，他称之为让每个人都做自己的CEO。张瑞敏在“人治”方面仍然走在了时代的前列。因为他坚信，没有成功的企业，只有时代的企业。时代赋予企业很多内涵，这些内涵的具体体现仍然要落实到企业的生产者——人的身上。故而，张瑞敏提出，人单合一。其实说来简单，就是人性化的个性定制，从生产时以生产者为考虑对象到以消费者为考虑对象，充分考虑消费者的感观，以生产出消费者满意的产品为目标。

张瑞敏说，海尔创业将近28年的时间，能够发展到今天，始终把人放到第一位。他也用自己的行动践行了这一思想。任何时候，他都牢记这一点。张瑞敏作为共和国的同龄人，其他人已经在享受生活的时候，他仍然坚持在管理执行的第一岗，不断创新自己的模式和理念，但始终坚持以人为本，这是大家望尘莫及的。

但同样也存在问题。谭老师表示张瑞敏十分热衷彻底重组，所谓“人单合一”，最终的执行者仍然是生产者本身，打破原有的生产者熟知的模式，这本身就是一种挑战，生产者需要一个调整和适应的阶段，而不能一蹴而就。这种模式要求生产者都必须清楚自己的客户是谁，能为客户创造什么价值，自己的价值所在。这些本身就很难回答，而企业的八万多员工都去思考，得到自己的答案，需要一个漫长过程。

谭老师认为企业的成败从其产品中就可见端倪，从这点来说，海尔无疑是成功的，海尔不仅在中国销量领先，更是飘洋过海，一路长红。更是在全球各地都响彻“海尔。中国”的名字。海尔甚至成为白色家电的领军，后人难以望其项背。

这首先要称颂的是张瑞敏的品牌战略贯彻彻底，从向76台问题冰箱抡锤的那一刹那，他肯定将所有的问题考虑透彻，不然不会痛下决心将每台价值职工两年工资的电脑付之一炬。这恰恰是他考虑得足够成熟，眼光才足够长远。

真正意识到，品质是产品制胜的不二法门，没有产品的质量，就谈不上企业，更不论其他。那么，质量的来源在哪里？归根结底还是在人。人是生产的源泉。只有将品质的观念成功灌输给职工，产品的品质才能真正落实到实处。

2、 又有一个“空降兵”站在了悬崖边上。

这次的主角叫唐骏，是现役的“打工皇帝”。

不过，在中国曾有不少人顶过这个光环，顶过这个光环的人，早已经被拍到了沙滩上，就连唐骏也一直是非缠身，看来这个光环是不能么好顶的。

    2008年4月新华都集团以10亿元股票期权的承诺请唐骏出任集团总裁兼CEO，——10个亿呀，在我这等升斗小民眼里，那真是天价。消息传出，风动一时，新华都集团和其创始人陈树发一夜之间闻名全国，据说，唐骏当时也一激动，放出了豪言，要协助陈树发成为“中国的巴菲特”。

如今，5年忽忽而过，陈树发“中国的巴菲特”的梦想已断。据报道，新华都业绩一直低迷，在2012年胡润百富榜中，福建首富陈发树家族的财富比上届减少了55亿元。

天价薪酬换来一场空梦，老板自然很生气，后果自然很严重。

这可不是臆测，目前，已经有报道说，唐骏和陈树发缘尽新华都，将于春节前后离职。消息虽未经证实，但唐骏在新华都的结局显然不是那么乐观。他扑朔迷离的结局和梦幻般的开局让我想到了一句古词：世事一场大梦，人生几度秋凉。

其实，唐骏和新华都之间的是是非非、恩恩怨怨与我无关，我本无意探究，只是这光怪陆离的表象背后老有似曾相识之感，这种感觉，让我迷离，让我恍惚，——难道历史真的是在惊人的重复？

是的，在众多空降兵的失足中都曾依稀看到一条职业曲线，相见恨晚——初绘蓝图——亲密无间——马失前蹄——败走麦城——对簿公堂——黯然出局，它宛如空降兵的职业魔咒，长使英雄泪满襟。

有那么多泪湿衣襟的英雄，以至于曾有人在酒酣耳热之际弱弱的喊了一声，——谁让职业经理人成了流浪汉？

是啊，到底是谁呢？

我没有能力解答这个问题，但我愿意把我空降路上的所见所闻所感所经历和大家分享，愿意跟随众多智者去探寻这个问题背后那个“看不见的手”，让走在空降路上的那些勇士能够正视惨淡的人生，让准备空降的那些勇士不惮于前驱。

在这里我把空降兵“界定”为一个公司的高管，一个公司决策层中的一员。

是为序。

正文：

2013年1月28日，“打工皇帝”唐骏正式宣布从新华都集团离职。新华都集团总裁一职暂时由集团董事长、有“福建首富”之称的陈发树接任。

辞去新华都总裁的唐骏，不再复制打工皇帝的成功，而是自己当上了老板。唐骏及港澳资讯高管共15人，共同出资买下了港澳资讯62%股权，收购完成后，唐骏兼任港澳资讯董事长。

价值屡遭质疑

自去年以来，唐骏的离职传闻一直不断。此前，新华都集团一位高层也表示：“近年集团董事会也在反思唐骏担任总裁以来的得与失。自从唐骏加盟新华都集团，集团及陈发树个人的知名度、媒体的关注度都得到大幅提升。不过，集团主要业务是超市、地产等板块，这些业务的发展跟名声的关联度并不大。消费者不会因为知道唐骏，而特意来逛新华都旗下的超市。”

辞去新华都总裁的唐骏，不再复制打工皇帝的成功，而是自己当上了老板。

上述高层当时透露，新华都集团已经在反思当初聘请唐骏的决定是否正确，虽然没有定论，但是计划进行一些纠偏的措施。唐骏于2008年加盟新华都集团，当时对外宣称加盟薪酬高达10亿元。作为职业经理人，唐骏先后在微软、盛大、新华都集团任职。2010年，方舟子公开指出唐骏学位造假，令其深陷“学历门”事件。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，当初唐骏加盟极大地打响了新华都品牌，外界特别是投资者对新华都充满期待和想象。唐骏加入新华都后，也着力推进多元化战略，但从当前新华都多元化投资效果以及零售主业表现来看，战略实施并不顺利。

通过多年资本运作，陈发树逐步将新华都打造成多元化的投资帝国，业务覆盖零售、采矿、房地产、工程施工、旅游、金融等多个行业。但与此同时，新华都的主业却似乎越来越模糊。虽然新华都购物广场2008年成功上市，但最近几年，媒体的聚焦点，还在于陈发树让人眼花缭乱的股权投资，不管是紫金矿业、青岛啤酒，还是陷入僵局的云南白药纠纷。

在庞杂而关联度不大的新华都业务板块中不难发现，唐骏虽然名为集团总裁兼CEO，但真正向其汇报的无非是其担任董事长的港澳资讯业务。一位新华都集团高管曾对外证实，唐骏在新华都集团只负责港澳资讯和慈善基金会的业务，但在港澳资讯的资本运作让他遭受了质疑，唐骏的新华都集团总裁兼CEO职务名存实亡。

    “新华都多元化的战略分散了公司人力、资源与精力，进而导致主业逐渐被淡化，同时公司经营管理也容易出现问题。”杜岩宏认为，新华都的多元化扩张过于迅速，并且进入了很多自己并不熟悉的领域。

据1月30日福建省连锁经营协会、省商业行业协会联合发布的2011年度福建省连锁业50强榜单显示，福建两大零售企业永辉超市、新华都购物广场、分别以203.8亿、109.98亿的年销售规模位居冠亚军。

对比永辉超市及新华都百货的三季报，永辉超市前三季度业绩放缓，但在第三季度业绩则超预期增四成。新华都发布三季报显示，公司前三季度净利增3.38%，不过第三季度净利有所下滑。

    “同为福建零售商，新华都和永辉就不一样，永辉不管怎么说，人家至少很积极地扩张，一心一意做零售，但新华都似乎就没有那么大的野心和抱负。”资深零售专家丁利国说。

有名无实的CEO

    2008年8月新华都购物广场上市伊始，刚刚以天价转会费履新的唐骏，曾以新华都集团CEO的身份对外界表示，要在新华都干长久些，目标是把新华都打造成为国际一流的零售百货企业。而事实上，唐骏任新华都总裁一职，基本上没有管理过新华都旗下零售业务的战略与经营，5年来也没有积累什么零售经验，业界也没有见过唐骏出现在相关的行业会议等场合中。

早在五年前业内就有声音称，陈发树此举其实也是为了炒作，作为新华都本业的零售业务并不是唐骏所长。熟悉新华都集团业务架构的人都很清楚，陈发树最看重的两块资产——商业零售和房地产，他都聘任了职业经理人。新华都购物广场现任总经理周文贵于2003年被陈发树自沃尔玛挖角加盟；另一被陈发树看重的地产板块，虽然新华都地产董事长为陈发树亲兄弟陈晋江，但总经理同样是地产操盘经验丰富的金健。

新华都董事会秘书龚言冰坦言，唐骏从未在新华都上市公司任职，也未管理过新华都上市公司的具体业务。可以这么说，唐骏曾经结缘了零售业，但终归与这个行业无缘。在新华都，他虽然是总裁，但对零售行业，从来都是一个局外人。

对唐骏来说，掌管新华都这样一个零售企业，本就有些“不伦不类”。以金融信息服务为主的港澳资讯才是他所了解并擅长的领域。而失去了唐骏的新华都，至少在零售业务上不会有什么影响。

消费者不会因为知道唐骏，而特意来逛新华都旗下的超市。

业界认为，如果新华都要做强做大零售业，特别是跨区域市场，并不容易，既需要大量的资金投入，同时，又要求有完整、专业的零售团队。“目前新华都的扩张战略并不清晰。”

早在2011年10月28日，新华都拟以1.25亿元收购韩国株式会社易买得所持有的4家外商独资企业：宁波易买得商业有限公司、常州新世界易买得商业发展限公司、泰州新世界商业发展有限公司、杭州易买得商业发展有限公司100%股权。上述4家外资企业拥有在宁波、常州、杭州、泰州开设的6家卖场。

    2012年1月中旬，常州两家易买得卖场就相继关闭，彼时距离收购公告披露不到3个月。2012年12月27日，常州最后一家易买得卖场宣告停业。

新华都拟收购的4家易买得企业包括6家门店至今关闭了3家，其余已开业的店面2012年可能仍不能达成并表的条件。不能并表虽然减少了对2012年业绩的负面影响，但新华都却难逃业绩操纵之嫌。

零售行业分析师贾伟表示，新华都目前收购的易买得门店合计年亏损额约为1亿元，并且四季度的同店增长为3%，并未出现好转。“易买得若在12月份并表及同店增长的缓慢将对公司四季度及明年的业绩释放形成压力。”

    “陈老板26岁从一家杂货店起家，即使成为福建首富，对零售业还是有一份特殊的情感的。”一位与陈发树同乡的民企老板说。作为其主业的零售业务，截至目前新华都的优势主要还在闽南、闽东，且优势地区也开始面临沃尔玛、麦德龙等零售商的激烈竞争。

根据新华都公告披露消息，2012年，其至少斥资3.18亿元，在泉州、漳州购买物业，占据核心商业资源，以巩固竞争优势。

    2012年11月，新华都公告称，全资子公司泉州新华都购物广场有限公司拟购买和昌（福建）房地产开发有限公司拟建设的房产，用于建设大卖场和综合超市，认购价款暂定为1.9亿元。“闽南地区是新华都的业务中心，占营收比重50%以上，此次新开门店目的很明显在于巩固在闽南地区的优势地位。”业内人士指出。

成功不易复制

对于零售业的职业经理人来说，5年似乎是一个轮回。无论是万达百货的丁遥，国美电器的陈晓，还是唐骏，都逃脱不了这一宿命。供职新华都的几年中，唐骏碰到了许多没有预料到的难题，他多年树立起的个人品牌也因“学历门”遭遇了前所未有的信誉危机。

在唐骏看来，职业经理人在民营企业会遭遇三道坎。一是决策权。唐骏任微软中国区总裁时，钱、权、经营模式都是由他说了算，但在民营企业这里基本不可能；二是难逃命运的坎。“在很多民营企业里，都是你与老板发生一点争执，就被告知你明天不用来了；在外企是有一套评估系统告诉你行不行，你提前几个月就能自己意识到。”三是老板的承诺往往难以兑现。

关于最为外界关注的10亿转会费，唐骏谨慎表达，“以股权加现金的形式得以兑现，兑现度是百分之百，我的满意度是百分之百”。谈起离开新华都的决定，唐骏表示，“离开的根本原因在于我的职业到了瓶颈期，可做的事情不是很多了，一些难题也力不从心，包括云南白药的问题。”唐骏说。

辞去新华都总裁的唐骏，不再复制打工皇帝的成功，而是自己当上了老板，迎来了华丽的转身，从职业经理人变成“当家的职业经理人”。

1月28日，唐骏对外宣布，他及港澳资讯高管共15人，完成MBO（即“管理者收购”），共同出资买下了港澳资讯62%股权。收购完成后，唐骏兼任港澳资讯董事长。

唐骏任新华都总裁一职，基本上没有管理过新华都旗下零售业务的战略与经营，5年来也没有积累什么零售经验。

港澳资讯原本是新华都旗下的一员。公开资料显示，港澳资讯成立于1994年6月，注册资本1.15亿元，是国内最早提供金融信息服务的企业之一。2008年7月，新华都斥资1亿元收购港澳资讯，持有港澳资讯1706万股，占比51.7%.起初，唐骏只是分管港澳资讯，并没有负责具体业务，直到最近一年，他才正式管理港澳资讯相关业务。

唐骏表示，在新华都这几年最大的收获，就是从一个不了解传统产业的人，现在知道怎么做了。港澳资讯未来也将进入到传统产业，在新华都做传统产业这几年，积累的经验，让他对于传统产业从不敢碰的状态，到现在敢做了。

评价他所经历的两任老板，唐骏的肺腑之言是，“乱世出英雄，每个英雄的经历都不同也无法复制，陈天桥和陈发树的成功轨迹根本没有可比性。我既尊敬又佩服。”此外，民营企业也一样，“民营企业都有不同的风格，所以每个都是不一样的标本，没有模式就是现在新的模式。”外企都是标准化，每个企业的模式雷同，因此外企人才的流动适应性强，而中国民营企业从文化到企业环境没有可复制性，没有共性只有个性，职业经理人的孕育依然路漫漫其修远兮。

继续高歌前行

不同于在陈天桥掌控的盛大、陈发树掌控下的新华都，“单飞”之后的唐骏有了更大的决策权。通过这次国内首例大比例的股权买断，唐骏成为港澳资讯的实际掌舵人，而他在新华都的工作也由此画上了句号。

据媒体报道，目前的港澳资讯陈发树股权占比为18%，上海奥佳投资占6%-7%.法人代表是公司一位高管。唐骏本人没有担任法人代表。“62%的股权是他们这个管理层团队共同拥有，平均到每个人也就3%到4%，未来这个比例可能会低至1%到2%.”唐骏说。

此次MBO对于唐骏的最大意义在于，他真正拥有了经营权和管理权，而这样的“权力”在新华都是无法获得的。“由一个管理委员会来做决策，但我有否决权，这更多是像国外董事会的运作机制。我称之为集体领导下的唐骏责任制。”唐骏说，“之前有的媒体有些误读，其实我没有自主创业，我还是个打工者，是职业经理人，只是在港澳资讯，决策权发生了变化。”

在唐骏看来，职业经理人在民营企业会遭遇三道坎，决策权、难逃命运、老板的承诺往往难以兑现？？

而这笔国内首例的交易，之所以能成功，唐骏认为有两个前提。“一是管理层有足够的资金，我们这个管理层不是一般的管理层，以各种方式凑够钱是不成问题的。二是原来的老板思维方式的转变，这是几年中不断与陈发树做理念上的交流才最终达到的，我不是灌输，是交流。”

唐骏所说的“理念交流”，是关于“拥有”和“获得”的商业辩证关系。“我对陈总讲，不是你拥有多少，就能获得多少；拥有的少，未必获得就少。比尔。盖茨只拥有微软6.1%的股份，但他是全球首富，做公司要看的是拥有多大面积，而不是拥有多少比例，价值回报才是最重要的。”

唐骏坦言，对于此次交易方式、交易结构等关键问题，双方也会经历一个博弈的过程，但MBO结束后，不会有任何条款的制约，达到了一个双方都满意的结果，是多赢。

据悉，唐骏给港澳资讯设定的今年的利润目标是3000万元。增速在20%-30%之间。他认为今年股市行情相对较好，3000万元利润算是比较有把握的目标。唐骏还计划让港澳资讯在未来3年实现上市。

而眼下最大的挑战就是——如何做强做大港澳资讯这家还不十分强大的企业。唐骏透露，接下来在国内有可能会收购两家互联网公司，与地产界的一些大腕也在谈合作。

但这些目标的实现首先依赖于唐骏对港澳资讯的“改造”能否成功。唐骏告诉记者，他认为专做金融IT行业的港澳资讯，其现有商业模式存在瓶颈。

而且，与他之前任职过的公司相比，港澳资讯的规模和影响力都显得有些小。“小不是问题，当年我进盛大的时候，只有300人的规模，但那里的商业模式很好。所以，我要为这个企业开创出一套新模式。”

唐骏的新模式中，最重要的就是多元化布局。

    “未来几年里，我们会主耕互联网、医药、医疗服务、房地产和新能源这五个板块，逐步进入吧。因为这是我认为未来能产生高利润的几个行业，有的是薄弱行业，有很大的拓展空间。我习惯了做高利润的公司。”唐骏说，虽然有些领域他从未涉足，但依然抑制不住要试一试的想法。“在微软我积累了很多的高科技企业运营经验，有一段时间是分管亚太区服务，对于服务业也有一些积累，再加上在新华都对于传统行业的认知，还是有信心的。”

3、成功并非一夜间

联邦快递公司的创始人弗雷德里克·史密斯出生在运输世家。他的祖父是一位船长，他的父亲则把一条地方巴士交通线经营成了美国南部地区举足轻重的美国灰狗长途汽车公司。少年时的史密斯就学会了飞行，20世纪60年代在耶鲁大学求学期间，他利用周末时间做包机飞行员赚钱。

在带着学生和其他乘客四处飞行的时候，史密斯看到了商机，这为他以后在商业运输领域进行的变革打下了基础。他注意到飞机上也经常装载IBM等电脑公司的配件，但这些电脑公司并不想利用客机运货，而是希望把关键部件用专门的货机直接快速送到客户那里。

1965年，经济学专业的史密斯在学期论文中首次提出了快递服务的概念，但这篇论文并不被教授们看好，他只勉强得了一个C。尽管如此，史密斯并没有放弃自己的想法。“我觉得这个理念很有意义，”他说。

史密斯加入海军陆战队参加了越战。20世纪60年代后期回国，开始将自己的理念付诸实践。他很快就找到了比教授更信任他的理念的支持者。依靠从父亲那里继承来的400万美元遗产和8000万美元的风险投资资金，史密斯于1971年成立了联邦快递公司。公司的服务宗旨是：保证在11个城市之间实现重要商品的隔夜送达。

服务是独一无二的，但成功却不是在一夜之间就能实现的。1973年3月12日，史密斯开辟了以孟菲斯为中心的专线递送网，不过第一次只接到了7个发货单。他派销售人员深入探究其中的原因，并将自己的快递网络扩展到了25个城市，一个月后，他在孟菲斯的快递服务重新开张——这一次，一下子就接到了186张发货单。

发货量小还不是联邦快递公司当时所面临的惟一问题。直到20世纪70年代末期，邮政垄断一直束翡翠滤芯缚着联邦快递公司在文件运送领域的发展。严格的航空管理条例只允许联邦快递公司使用“猎鹰”喷气飞机来开展业务。1973年，公司急需资金，史密斯飞往拉斯韦加斯打算孤注一掷地赌一把。后来他把玩二十一点所赢得的2.7万美元都汇回了公司。
史密斯的坚持终于有了回报。到20世纪70年代末期，美国人已经离不开联邦快递的隔夜送达快递服务了，并把运送备用件、紧急商业文件和生日礼物的任务都托付给它。美林证券公司的高层管理人员甚至发现，其下属员工在使用联邦快递来传递曼哈顿总部不同楼层办公室间的文件，而不用办公室内部邮件的传送网络，因为联邦快递更快、更值得信赖。如今，联邦快递公司已经成为即时性快递运输变革的关键环节——它的飞机和货车相当于移动的仓库——帮助世界各地的企业削减成本和促进生产。而联邦快递每年260亿美元的总收入中有92％都来自于它的物流服务。

尽管联邦快递公司如今引来了众多的竞争对手，但仍然拥有最大的市场份额，占空中快递市场份额的44％。由645架飞机和7.1万辆卡车所组成的运输队平均每天装运550万件货物。而所有这一切都缘于一个大学生看到了一个其他人没有看到的市场。